更新思維理念，以系統(tǒng)思維指導(dǎo)項目風(fēng)險管理 　　
系統(tǒng)思維模式是以系統(tǒng)方法論為依據(jù)，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)，把對象作為多方面聯(lián)系的、具有一定結(jié)構(gòu)和功能的有機(jī)整體進(jìn)行認(rèn)識的一種思維方法。從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā),可以把握好整體與部分、部分與部分、結(jié)構(gòu)與功能、優(yōu)化與建構(gòu)、信息與組織、控制與反饋、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互聯(lián)系、相互作用。 　　
項目存在的風(fēng)險是很復(fù)雜的，既有獨(dú)立風(fēng)險也有綜合風(fēng)險，既有主要風(fēng)險也有不明顯風(fēng)險，運(yùn)用系統(tǒng)思維可以幫助我們綜合地研究和準(zhǔn)確地考察風(fēng)險，有助于我們對問題的理解和分析，尤其是對于半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的問題;可以解決識別風(fēng)險源漏列和量化分析不充分的難題。 　　
注意項目中組織與行為思考 　　
執(zhí)行風(fēng)險管理時，關(guān)于組織和行為方面的考慮并未在2000版項目管理知識體系中體現(xiàn)，現(xiàn)在看來非常有必要。就象一個全方面、結(jié)構(gòu)化、可重復(fù)的風(fēng)險管理過程對有效執(zhí)行風(fēng)險管理很重要，合適的組織和行為是有效運(yùn)行風(fēng)險管理過程的基礎(chǔ)，否則無法獲得整個項目管理系統(tǒng)的績效。 　　
關(guān)于項目中組織方面的思考，主要是確定項目各組成成員的角色和責(zé)任，另外要注意項目團(tuán)隊角色判定：項目中的高層管理者應(yīng)該為風(fēng)險管理堅定的領(lǐng)導(dǎo)者和一切措施實(shí)施的決策者，不應(yīng)只是風(fēng)險管理的支持者，因為項目成員“唯馬首是瞻”，若風(fēng)險管理僅是高層的空頭口號，其他成員勢必效仿;中層管理者一般不直接領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險管理，他們主要起“上情下達(dá)”的作用;基層人員則是實(shí)際運(yùn)行項目風(fēng)險管理過程的主力軍。 　　
因此無論是項目管理者還是其團(tuán)隊成員，風(fēng)險管理應(yīng)是日常工作中不可或缺的重要組成部分。 　　
正確看待項目指標(biāo) 　　
成本、績效、時間(C，P，S)是評價項目運(yùn)行的三個指標(biāo)，管理者需要經(jīng)常將項目的時間、成本和績效與預(yù)算的時間、成本和績效比較，以衡量項目產(chǎn)出。實(shí)際上這三個指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，也就是說項目時間、成本和績效的比較不是獨(dú)立進(jìn)行的，必定是以一種互相結(jié)合的方式進(jìn)行。 　　
如果績效僅僅是75%，項目時間與成本即使控制在預(yù)算內(nèi)也是沒有意義的。同樣道理，一個項目執(zhí)行后如果成本超過50%，則此項目就失去了意義。所有三個參數(shù)(時間、成本和績效)需要作為一個整體來分析，否則我們會“贏得戰(zhàn)役而戰(zhàn)爭失敗”。 　　
項目管理者應(yīng)正確看待這些指標(biāo)，要知道一個指標(biāo)的更優(yōu)可能是以犧牲另一個指標(biāo)為代價，例如不切實(shí)際的高績效要求會導(dǎo)致成本增加和工期延后。