一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區(qū)。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，沒有引導(dǎo)全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
二是施工項目缺少目標(biāo)成本過程控制標(biāo)準(zhǔn)。項目部涉及成本管控等方面的內(nèi)容較少，協(xié)作隊伍也不能有效執(zhí)行成本控制要求，成本管理過程中缺乏可操作的管理流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標(biāo)成本分解歸口管理的責(zé)任體系，基本沒有編制成本預(yù)算，導(dǎo)致了成本核算只算進(jìn)出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。
四是施工項目分包工程社會資源不足。建筑業(yè)市場勞動力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時，大多數(shù)分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。
五是施工項目成本管理考核兌現(xiàn)不嚴(yán)格。項目實現(xiàn)效益好，承包兌現(xiàn)不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現(xiàn)象，實現(xiàn)效益不好甚至虧損時，缺少問責(zé)或處罰機制，成本管理考核流于形式。
六是施工企業(yè)項目信息化建設(shè)不到位。施工企業(yè)項目管理信息化應(yīng)用范圍較窄，沒有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個階段或某項工作，特別是成本控制方面的應(yīng)用較少。